RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO

I. Equipo de Trabajo. Concepto y Desarrollo

Concepto de Equipo de Trabajo:

Se puede definir como el «Conjunto de personas que interactúan directamente, con una finalidad perseguida por todos, para cuya consecución establecen unas normas de funcionamiento acordadas por todos los miembros del equipo del cual se sienten parte».

Características de los Equipos de Trabajo:

Están formados por diferentes personas con diferentes experiencias, edades, actitudes, etc. Por lo que necesitan conocerse.

Interacción entre los diferentes miembros, se relacionan y comunican.

Persiguen una misma finalidad u objetivo.

Existe un sentimiento de pertenencia al equipo.

Con unas normas establecidas por todos.

Roles diferentes: cada persona representa un papel y una función en el equipo.

Evolución de los equipos de trabajo:

El equipo de trabajo en tanto que está formado por un grupo de personas, es algo vivo que evoluciona en el tiempo hasta llegar a la madurez. A lo largo de esa evolución podemos diferenciar distintas etapas:

Creación y orientación: al principio los miembros del equipo no siempre se conocen entre sí, o no han trabajado juntos con anterioridad. Por lo que es una etapa inicial de conocimiento, en la cual el coordinador o líder debe disipar todas las dudas. Fijando los objetivos del grupo y la forma de trabajo.

Establecimiento de normas de conducta y responsabilidad de forma compartida y consensuada (comunicación y cooperación entre los miembros, hacerse cargo de los problemas, etc.).

Solución de conflictos: Una vez que el grupo ya se conoce, es normal que surjan conflictos entre sus miembros. El coordinador deberá propiciar un buen clima de trabajo y proponer suficientes alternativas.

Eficiencia y rendimiento: Una vez superados los conflictos, el equipo alcanza una madurez que le permite afrontar los retos, conseguir los objetivos marcados con creatividad y eficacia.

II. Clases de Equipo de Trabajo

Se puede establecer una clasificación de los diferentes equipos de trabajo, atendiendo a diferentes criterios:

Atendiendo a su duración en el tiempo:

Permanentes: Realizan una función de forma permanente en el tiempo y están integrados en la estructura organizativa de la empresa. Por ejemplo: Equipo directivo del Instituto o de una empresa.

Temporales: Se crean con una finalidad concreta, conseguida ésta desaparecen. Ejemplo: Equipo de información sobre la gripe A.

Atendiendo al grado de formalidad:

Formales: Creados por la propia empresa con una finalidad concreta, ya sea permanente o temporal.

Informales: Surgen espontáneamente de entre los miembros de la empresa, para atender necesidades concretas. Ejemplo: equipo creado en solidaridad con una causa.

Atendiendo a su finalidad:

De solución de conflictos: Su misión es resolver conflictos concretos que puedan surgir y afecten a la marcha normal de la empresa.

De toma de decisiones: Encargados de adoptar decisiones relevantes para la marcha de la empresa. Por ejemplo el equipo directivo.

De producción: Equipo formado por trabajadores de la empresa, mediante la creación de estos equipos se busca una motivación de los trabajadores haciéndoles sentir parte de la empresa.

Atendiendo a la jerarquización o no de sus miembros:

Horizontales: Son equipos integrados por empleados de un mismo nivel jerárquico. Ejemplo: equipo directivo.

Verticales: A diferencia del anterior, lo integran trabajadores de diferentes niveles jerárquicos.

Tipos concretos existentes en la actualidad:

Círculos de Calidad: Surgió en los años 60 en empresas japonesas con una cultura de gestión basada en el trabajo autónomo. Estos equipos están formados por entre 4 y 8 trabajadores de una misma área que, de forma espontánea, voluntaria y periódica se reúnen con la finalidad de solucionar problemas o introducir mejoras en aspectos específicos de su trabajo. Obtenidos unos resultados o conclusiones, los plantean a sus superiores quienes deciden aprobarlas y dotarlas de recursos necesarios para llevarlos a cabo.

Equipos de Alto Rendimiento o alto desempeño: Son grupos de trabajadores muy preparados procedentes de diversas áreas funcionales de la empresa, dirigidos por un líder o coordinador a la consecución de unos objetivos claros y desafiantes. Mantienen un elevado compromiso con el equipo y participación para la consecución de sus objetivos. Son recompensados colectiva o individualmente cuando alcanzan el objetivo. Ejemplo actual: Futbol Club Barcelona.

Equipos de Mejora: Su objetivo es la mejora de la calidad y se encargan de identificar, analizar y buscar soluciones a los fallos detectados en el propio trabajo, persiguiendo una constante mejora de la calidad. Estos equipos los forman los propios trabajadores, que son quienes mejor conocen el trabajo.

III. Metodologías para trabajar en equipo

El equipo de trabajo está formado por un grupo de personas, conocidas o no, dirigidas o guiadas por un líder, o animador para la consecución de sus objetivos.

Es precisamente el líder quien debe promover la participación y activar al equipo, valiéndose de diferentes métodos según las necesidades del momento. Estas metodologías de trabajo en equipo se conocen como «dinámicas de grupo» y son muy utilizadas en todos los ámbitos (social, educativo, laboral, etc.) para optimizar las relaciones dentro del grupo.

La elección de la dinámica adecuada dependerá del objetivo a conseguir, tipo de grupo (tamaño, características de sus miembros, etc.). Las más utilizadas son:

1. Phillips 6/6:

El grupo se divide en subgrupos de 6 personas que deben dialogar durante 6 minutos (1 minuto cada persona). Finalmente un portavoz expone las conclusiones de cada grupo.

Favorece el conocimiento, la comunicación y la colaboración.

Es adecuado para recoger opiniones y promover la participación de todos los miembros del grupo.

2. Tormenta de ideas:

Se realiza con grupos de hasta 20 personas, que expresan rápida y libremente sus ideas u ocurrencias sobre un tema concreto, que no pueden ser criticadas.

Pretende desarrollar la creatividad individual y grupal, buscando ideas nuevas. Ejemplo de clase: Búsqueda de ideas para la creación de una empresa.

3. Role-Playing:

Consiste en una representación o dramatización de una situación, asumiendo los roles, ante el resto de los miembros que hacen de público.

Persigue la toma de conciencia de una situación, ponerse en el lugar del otro, desarrollar la espontaneidad y la observación, que permitan a su vez, el análisis y superación de un problema así como la toma de decisiones. Ejemplo de clase: Realizar una entrevista de trabajo (Roles: entrevistado-entrevistador).

4. Estudio de casos:

Grupos de hasta 20 personas, discuten sobre un caso concreto (redactado por escrito, que será leído) dirigidos por un animador.

Al ser una historia concreta, permite reflexionar sobre el tema, analizarlo, obtener diferentes puntos de vista, buscar soluciones a través de la participación y opinión de todos los miembros. Ejemplos: Caso de la Revista Elle, Perdidos en la luna, etc.

 IV. Tipos de Roles en los Equipos

En la sociedad en que vivimos cada persona desempeña un rol o papel. Según en el contexto en el que se encuentre desempeña un rol diferente. Ejemplo: rol de padre, madre, hijo, delegado de clase, etc.

Dentro de un equipo de trabajo, existen diferentes roles de acuerdo con el papel que asuman sus miembros. Observamos como unos miembros siempre aportan ideas, otros son los que resumen y otros son los que suelen decidir y actuar.

Conocer el rol que desempeña cada persona dentro de un equipo nos ayudará a formar un equipo de trabajo completo y eficaz.

El psicólogo inglés «Meredith Belbin», experto en equipos de trabajo, distingue tres tipos de equipos de trabajo según su orientación:

1. Roles de Acción:

Impulsor:Persona activa con mucha energía que se encarga de animar a los demás para avanzar en el trabajo. Tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos.

Realizador: Es el organizador práctico que transforma las ideas y estrategias en realizaciones, es eficiente en su trabajo.

Rematador: Se preocupa por lo que puede estar mal hecho, se preocupa por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo y nada se ha pasado por alto; es meticuloso, se preocupa por no dejar nada sin hacer. Realiza las tareas en el tiempo establecido.

2. Roles sociales:

Coordinador: Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar metas, aunque no ocupe el cargo de líder, aporta confianza, es tolerante y sabe escuchar, aunque tiene la seguridad necesaria para no dejarse influir. Promueve la toma de decisiones y sabe delegar.

Investigador: El que explora oportunidades y genera contactos, su papel principal es evitar que el equipo se quede estancado. Se caracteriza por su sociabilidad y entusiasmo. A diferencia del creador, no aporta ideas originales, sino conocidas por sus lecturas, observaciones, u otras fuentes externas, las cuales por la experiencia podrían serle de mucha utilidad al equipo.

Cohesionador: Por su carácter apacible y conciliador sirve de puente en la resolución de conflictos, ya que sabe escuchar, es perceptivo y diplomático.

3. Roles Mentales:

Creador: Es la persona inteligente, llena de ideas, creativa, fuente de propuestas y sugerencias originales. Resuelve situaciones difíciles.

Evaluador: Analiza las ideas presentadas, valora sus pros y sus contras y proporciona instrumentos de análisis para que el equipo pueda decidirse por la alternativa más adecuada. Es un persona juiciosa, objetiva, meticulosa y prudente.

Especialista: Experto conocedor de su trabajo que aporta su saber, esmero, enfoque e iniciativa. Proporciona conocimiento y habilidades con alto nivel técnico.

Del mismo modo que existen roles positivos, también es habitual encontrar roles obstaculizadores, que pueden dificultar la buena marcha del trabajo en equipo, por lo que el líder o coordinador deberá identificar y reconducir para que el funcionamiento del equipo no se vea perjudicado:

Dominador: todos deben obedecerle, considera que el fin justifica los medios.

Opositor: le gusta llevar la contraria en todo.

Pasivo: aunque está en el equipo no hace ni dice nada, todo le da igual.

Sabelotodo: se considera un experto en todo, aunque los demás no lo llegan a escuchar, precisamente por tenerlo encasillado en ese rol.

Pesimista: Cree que nada va a salir bien, se queja por todo y no le pone solución.

 

Actividades sobre Equipos de Trabajo 
Contestar a las siguientes preguntas:

¿Es lo mismo un equipo que un grupo de personas?. Razona tu respuesta.

¿Qué ventajas e inconvenientes puede tener el trabajo en equipo respecto al trabajo individual?

¿Qué condiciones consideras esenciales para que un equipo funcione y tenga éxito?

Enumera los roles que consideras necesarios en un equipo de trabajo.

¿Qué son las “dinámicas de grupo”?

¿Cuál piensas que es tu rol en el grupo de clase?

RECOMENDACIÓN:

Película: “Master And Commander”

Director: Peter Weir

Actores principales: Russell Crowe, Paul Bettany

Año: 2003

Temas de interés: Trabajo en equipo, relaciones personales, roles desempeñados, conflictos surgidos entre la tripulación y los mandos, solución de los mismos, liderazgo.

V. Dirección Empresarial

Definición:
La Dirección Empresarial es un proceso continuo, que consiste en gestionar los diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos marcados con la mayor eficiencia posible.

Dependiendo del tamaño de la empresa la dirección puede ser ejercida por una sola persona o por varias distribuidas en diferentes niveles.

Niveles en la Dirección:

Alta dirección:

Corresponde a los altos cargos de la empresa (Presidente, Director General). Son los máximos responsables del cumplimiento de los objetivos.

Dirección intermedia:

Directivos de fábrica, centro de trabajo, o jefes de departamento. Asumen principalmente funciones organizativas.

Dirección operativa:

Encargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el proceso productivo (jefes de sección, división o equipo).

Funciones de la Dirección:

Para poder alcanzar los objetivos marcados los directivos deberán llevar a cabo las siguientes funciones:

Planificación:

Consiste en realizar una previsión de todo lo que se va a llevar a cabo en la empresa:

Establecimiento de objetivos.

Planes de actuación a corto (en un año), medio (en 5 años) y largo plazo (más de 5 años).

Políticas de empresa o principios básicos que sirven de guía en la toma de decisiones.

Procedimientos: son los pasos que se deben seguir para realizar un trabajo.

Normas o reglas: que informan de lo que se puede realizar y lo que no.

Presupuesto: valoración económica de todo lo planificado.

Organización:

Se trata de diseñar una estructura de empresa con el consiguiente reparto de funciones y responsabilidades.

Su representación gráfica se realiza mediante el “Organigrama,” que refleja los canales de comunicación y de relación existentes en la empresa.

Ejecución:

Consiste en llevar a la acción todo lo planificado previamente, mediante la realización de las tareas necesarias para alcanzar los objetivos marcados.

Coordinación:

de todas las actuaciones, de manera que todos los departamentos trabajen de forma sincronizada persiguiendo un objetivo común.

Control:

Se refiere a la vigilancia de las realizaciones de los diferentes departamentos, para verificar que todo lo ejecutado coincide con lo planificado previamente. De manera que se puedan detectar y corregir las posibles desviaciones que puedan existir.

Existen diferentes sistemas de control:

Auditorías, tanto en relación a la contabilidad como a la rentabilidad de los recursos o gestión global de la empresa. Es preciso realizar recomendaciones para mejorar la situación.

Control del presupuesto, comprobando que se cumple lo planificado respecto a los costes reales soportados y los ingresos obtenidos.

Datos estadísticos: permite comparar resultados de otros períodos históricos de la empresa o de la competencia.

Cualidades de los Directivos:

Vistas las funciones que deben desempeñar los directivos, éstos deberán desarrollar, entre otras, las siguientes habilidades personales:

Iniciativa y entusiasmo. Espíritu emprendedor.

Saber escuchar y saber exponer sus ideas. Capacidad de comunicación.

Visión crítica de la realidad que le permita tomar decisiones adecuadas.

Autoconfianza.

Integridad en su actuación, manteniendo sus compromisos y tratando a todos los subordinados por igual.

Flexibilidad y capacidad de adaptación a los cambios.

Capacidad de liderazgo, para influir en sus subordinados con el fin de conseguir los objetivos marcados.

Capacidad para asumir riesgos.

 

VI. Estilos de Dirección

A la hora de dirigir un grupo de personas en una empresa u organización, es importante identificar el estilo de dirección que se va a aplicar, en función del tipo de trabajo y de la capacidad de los colaboradores.

Dicho estilo de dirección contribuirá en gran medida a la consecución de los objetivos y al clima laboral de la empresa.

Podemos diferenciar los siguientes estilos de dirección:

Estilo Autocrático:

El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es el jefe quien diseña, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos.

Estilo Paternalista:

Establece una actitud protectora con los subordinados, interesándose por sus problemas.
No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad.

Estilo Laissez faire:

El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja libertad de actuación a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones.
Este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas de trabajo.

Estilo Democrático:

El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de decisiones.
Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente.

Estilo Burocrático:

La organización establece una estructura jerárquica, con normas, pautas de actuación rígidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas.

Estilo Institucional:

El directivo se adapta a la situación de trabajo. Es un buen comunicador, tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la participación y sabe recompensar el trabajo realizado.

 
VII. La Delegación de Funciones

Consiste en encomendar a un colaborador autoridad y responsabilidad en la toma de decisiones y la ejecución del trabajo.

Es necesaria para un funcionamiento ágil y eficaz de una empresa, al tiempo que es factor de motivación para los trabajadores, que se sienten parte de la empresa, implicándose más activamente en la consecución de los objetivos marcados.

Reglas a tener en cuenta en la delegación de funciones:

Delegar las funciones que pueden ser desempeñadas por otros (más fáciles y rutinarias).

Otorgar autoridad y responsabilidad.

Es necesario incentivar la aceptación de responsabilidades.

Ofrecer la formación y preparación para asumir las responsabilidades.

Supervisar el trabajo, ofreciendo una retroalimentación positiva y constructiva.

Ofrecer el apoyo cuando lo soliciten.

Ventajas de la Delegación de Funciones:

Desarrolla la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones y asumir responsabilidades.

Motiva a los trabajadores.

Facilita la comunicación.

Aumenta la participación en la empresa.

Permite al directivo centrarse en las decisiones más importantes.

Los Mandos Intermedios

El perfil del mando intermedio suele corresponder a profesionales cualificados, con gran conocimiento en su sector de actividad.

Asume la dirección operativa, encargándose de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el proceso productivo.

En el siguiente enlace podéis visualizar un ejemplo de mando intermedio (Video “Jefes” del programa “Comando Actualidad”).

Funciones del mando intermedio:

Organizar los procesos productivos.

Coordinar los diferentes aspectos de su ámbito de actividad.

Supervisar el trabajo de su equipo, para que todo se desarrolle conforme a lo planificado.

Vigilar el cumplimiento de la normativa de seguridad en el trabajo.

Canalizar la información: Da a conocer a los miembros de su equipo los objetivos de la empresa, estructura y funcionamiento. Así como transmitir a sus superiores la información necesaria para la toma de decisiones.

Dirigir, motivar y crear un buen clima laboral.

Sobre el mando intermedio recae la doble presión de responder ante sus superiores y no defraudar a su equipo de trabajo

 
VIII. El Liderazgo

Se puede definir el Liderazgo como «La influencia que una persona (líder) ejerce sobre un grupo con la intención de obtener un resultado».

Líder es la persona capaz de influir y guiar a individuos o grupos.

¿El Líder nace o se hace?

Seguramente cada uno de nosotros tenemos una opinión al respecto y no estaremos muy equivocados, ya que esta es una vieja polémica mantenida por teóricos destacados en el estudio del liderazgo, la administración y la dirección, que ha generado opiniones diversas al respecto:

Algunos teóricos consideran que el líder nace con unas cualidades innatas. Mantienen que o se nace con cualidades como inteligencia, carisma, optimismo, espíritu de lucha, etc., o no se pueden desarrollar por mucha formación que se reciba. Ejemplos de líderes innatos serían Martin Luther King, Ernesto «Ché» Guevara, Madre Teresa de Calcuta, Margaret Thatcher ,Eva Perón, etc.

Otros afirman que esas cualidades pueden adquirirse mediante el entrenamiento y la experiencia personal.

La opinión mas generalizada es la que considera la necesidad de cualidades innatas, pero también es necesario un entrenamiento y desarrollo posterior, ya que puede resultar más determinante la formación que se va recibiendo y la experiencia que se va acumulando. Por ejemplo Pau Gasol.

Podemos concluir diciendo que el liderazgo se basa en un reconocimiento espontáneo por parte del resto del equipo. Si el grupo detecta carencias significativas terminará por rechazarlo. Es por ello necesaria la preparación y la experiencia profesional.

Cualidades del Líder:

Brillante: destaca entre los demás.

Con visión de futuro.

Activo, con iniciativa para tomar decisiones y asumir riesgos.

Buen comunicador: sabe transmitir los mensajes y captar la atención.

Convincente en la negociación.

Inspira confianza y contagia entusiasmo.

Exigente consigo mismo y con los empleados.

Carismático, con una habilidad natural para persuadir a sus seguidores.

Dirección y Liderazgo:

Si recordamos los epígrafes anteriores (Dirección Empresarial y Estilos de Dirección), el directivo es la persona designada por la propia organización, para gestionar los recursos productivos. Cuenta por tanto con una autoridad formal y un poder legítimo.

En cambio, el líder surge de forma espontánea por el reconocimiento y admiración que le tienen los miembros del grupo. Cuenta por tanto con la autoridad moral.

Hemos de concluir diciendo que para un funcionamiento eficaz de la empresa y el desarrollo de un excelente clima laboral, se debe procurar que directivo y líder sean una misma persona. De esta manera se evitarán conflictos entre la autoridad formal y la autoridad moral surgida de las relaciones informales existentes en el entorno de trabajo

 
IX. Teorías del Liderazgo

Debido a la influencia que tiene el liderazgo en la consecución de objetivos o metas, ha sido objeto de múltiples estudios, de manera que existen diferentes opiniones, formas de explicar y por tanto diferentes teorías sobre el liderazgo. Las más destacadas son:

Teorías de los rasgos o características personales:

Consideran que el líder nace con unos rasgos, características o cualidades innatas. Mantienen que o se nace con cualidades como inteligencia, carisma, optimismo, espíritu de lucha, seguridad, etc., o no se pueden desarrollar por mucha formación que se reciba. Ejemplos de líderes innatos serían Martin Luther King, Ernesto Ché Guevara, Madre Teresa de Calcuta, Margaret Thatcher, Eva Perón, etc.

Teorías del comportamiento de la persona:

Se basan en la observación del comportamiento de diferentes líderes.

Aquí podemos destacar:

A. Teoría X y Teoría Y:

Douglas McGregor afirma que existen dos modelos radicalmente de personas en relación a su actitud frente al trabajo, lo que llevará a dos visiones diferentes en la dirección de personas:

Por un lado están las personas a las que no les gusta el trabajo, no quieren asumir responsabilidades, prefieren que les manden, trabajan sólo para ganar dinero (Teoría X).

Por otro lado están los que aman el trabajo, son activos, les gusta asumir responsabilidades, son creativos, independientes, etc. (Teoría Y).

Dependiendo de la concepción que tenga el líder de los individuos (X o Y), ejercerá un estilo de liderazgo autoritario o participativo.

B. Teoría de la Malla Gerencial:

Robert Blake y Jane Mouton, partiendo de estudios anteriores, elaboraron una rejilla o malla gerencial en la que se pueden identificar hasta 81 estilos de liderazgo diferentes dependiendo de la conducta del líder:

Si está más preocupado por las personas

Si su mayor interés es la producción.

Teoría del Liderazgo Situacional:

Según esta teoría no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Lo relevante son las características específicas de cada situación laboral (empleados, actividad, lugar, etc.) para adaptarse a ella.

Paul Hersey y Ken Blanchard son los creadores de este modelo de liderazgo situacional.

Según ellos el estilo de liderazgo debe elegirse en función de la interacción entre:

La conducta directiva de tarea: Alta o Baja (órdenes sobre cómo, donde y cuando hacer el trabajo).

La conducta de relación o apoyo emocional que ofrece el líder a los empleados: Alta o Baja.

La madurez de los empleados y su nivel de preparación(señalan 4 niveles de madurez: M1-Baja, M2-Moderada-M3, M4-Alta).

De esa interacción resultan 4 estilos de liderazgo diferentes:

 

El líder Instructor:

Es el líder autoritario que dice a los empleados qué, cómo, cuando y donde realizar la tarea. La comunicación se realiza de forma unilateral descendente. Es necesario este liderazgo, ya que el nivel de madurez de los empleados (M1) es muy bajo, necesitan que les indiquen lo que deben hacer.

El líder Persuasivo:

Tiene un comportamiento directivo así como de apoyo. En este caso la comunicación circula en ambas direcciones, ascendente y descendente ya que el nivel de madurez de los empleados es moderado (M2), quieren pero no saben realizar la tarea.

El líder Participativo:

La toma de decisiones se realiza por el líder y los empleados, el líder se preocupa de facilitar el trabajo. El nivel de madurez del empleado es moderado (M3), los empleados saben pero no quieren asumir responsabilidades.

El líder que delega:

Proporciona poca dedicación a la tarea y a la relación de apoyo. Los empleados poseen alto grado de Madurez (M4), tienen confianza en sí mismos por lo que pueden y quieren responsabilizarse de su trabajo.

De acuerdo con la teoría de Hersey y Blanchard el líder debe conocer perfectamente el nivel de preparación (madurez) de sus trabajadores y el trabajo a realizar por cada uno para así poder adaptar su estilo de liderazgo a la situación concreta de su organización.

 
Actividades

1. Visualizar la película «PISA A FONDO».

Ficha Técnica:

Año: 1986, EE.UU.

Director: Ron Howard.

Guión: Lowel Ganz y Babaloo Mandel

Duración: 107 minutos

Música: Thomas Newman

Género: Comedia

Productora: Paramount Pictures

Reparto: Michael Keaton, Mimi Rogers, Soh Yamamura, John Turturro, Gedde Watanabe, George Wendt…

Contesta a las siguientes preguntas:

De forma breve explica de qué trata la película.

Enumera las cualidades personales que posee el protagonista.

¿Qué nivel de dirección ocupa Hunt en la empresa?

Según McGregor, en qué modelo de trabajadores encuadrarías a los trabajadores americanos y a los japoneses que aparecen en la película.

¿Qué estilo de liderazgo ejerce el protagonista? Consideras que actúa correctamente. ¿Porqué?

X. La motivación

La motivación es una herramienta de vital importancia para el individuo a la hora de desarrollar cualquier actividad, y por tanto también para aumentar el desempeño de los trabajadores.

En la actualidad, cada vez son más las empresas preocupadas por fomentar la motivación de sus trabajadores, ya que saben que ello conllevará un mayor rendimiento para la empresa.

Aunque existen múltiples definiciones de motivación, la más sencilla y completa sería la que considera la motivación como el “estímulo o impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar el objetivo deseado”

Pero, ¿Qué impulsa a las personas a actuar de una forma determinada? Cada persona tiene sus propios motivos. Los factores que influyen en la motivación del individuo son múltiples y variados, dependerá de la personalidad del individuo, sus creencias, valores, necesidades, etc.

Con carácter general las principales fuentes de motivación suelen ser:

El dinero, que permite la satisfacción de todas las necesidades materiales.

El poder, posibilidad de influir en los demás, mandar y controlar, con el prestigio que ello puede conllevar.

El arte, el amor por lo artístico y la belleza en sí.

El crecimiento y desarrollo personal, a través de la filosofía o la religión.

La relación y aceptación social, pertenencia a grupos, etc.

El conocimiento, o afán de aprender y saber para aplicar estos conocimientos en nuestra vida o trabajo.

El medio ambiente, preocupación por su conservación, uso y disfrute.

Las empresas deberán detectar las necesidades e intereses de sus trabajadores, para incidir sobre ellos y diseñar un entorno laboral satisfactorio para los trabajadores.

En este tema vamos a estudiar algunas de las diversas teorías que tratan de explicar la motivación laboral. Se agrupan en 2 grandes grupos: Teorías de contenido y teorías de proceso.

Como actividad, visualizaremos el discurso de Steve Jobs (fundador de Apple) en la ceremonia de graduación de la Universidad de Stanford (California) en 2005.

 
XI. Teorías de Contenido

Dentro de este grupo están las teorías que tratan de explicar qué motiva a los trabajadores.

Las más destacadas son:
A. La Jerarquía de las necesidades de Maslow.
B. La Teoría Bifactorial de Herzber

Teoría de la Jerarquía de las Necesidades (Maslow):

Este autor parte del hecho de considerar que las necesidades de las personas están jerarquizadas en una pirámide con 5 niveles y en orden ascendente:

 

Figura: Pirámide de Necesidades de Maslow

Necesidades fisiológicas: Están en la parte inferior de la pirámide y representan las necesidades más básicas del individuo, el hambre, la sed, abrigo, etc.

Necesidades de seguridad: De protección contra el peligro y los riesgos.

Necesidades sociales: De pertenencia a grupos, de relación e interacción social, de amistad, etc.

Necesidades de estima: De autovaloración y respeto de los demás.

Necesidad de Autorrealización: Están en la cúspide de la pirámide y aquí se busca el desarrollo de todo nuestro potencial, talento y creatividad.

Según Maslow las empresas que decidan motivar a sus trabajadores deberán comprobar las necesidades que tienen cubiertas, ver a qué nivel de la pirámide pertenecen y ofrecerles incentivos que cubran las necesidades inmediatamente siguientes.

Por regla general, las necesidades superiores no surgen hasta que no se cubren las necesidades de niveles inferiores.

Si aplicamos la teoría de Maslow al ámbito laboral, las necesidades que se plantean son:

 

Figura: Jerarquía de Necesidades Laborales

Obtención de un trabajo (aunque sea precario) que le permita ganar un salario para subsistir.

Trabajo estable y seguro.

Sentimiento de pertenencia a la empresa.

Promoción en el trabajo.

Éxito profesional.

Otro campo de aplicación de la teoría de Maslow es en el módulo de Empresa e Iniciativa Emprendedora (EIE). Detectar una necesidad y buscarle solución como idea de negocio.
Consciente de la transcendencia de esta teoría, el mundo de la publicidad la utiliza como recurso.

Teoría Bifactorial (Herzberg):

Para Frederick Herzberg:

Lo opuesto a satisfacción es ausencia de satisfacción y del mismo modo,

Lo opuesto a insatisfacción es ausencia de insatisfacción.

Herzberg habla de dos tipos de factores:

Factores Higiénicos o ambientales, ya que dependen del ambiente en que se desarrolla el trabajo que no producen motivación propiamente dicha pero cuya carencia genera insatisfacción en la plantilla, podemos citar:

el ambiente físico de trabajo,

el salario,

la estabilidad en el empleo,

condiciones de seguridad,

las relaciones correctas con los compañeros y jefes, etc.

Factores Motivacionales, que están en el origen de la satisfacción en el trabajo. Los factores motivacionales ayudan a trabajar más y mejor y guardan relación con el contenido del puesto y de la tarea realizada. Entre estos factores cabe citar:

La promoción en la empresa,

la posibilidad de aplicar conocimientos y de desarrollo profesional,

Grado de responsabilidad en el trabajo.

Asumir objetivos y ser evaluado conforme a los mismos,

Reconocimiento, etcétera.

En definitiva, vemos que para Herzberg los factores que realmente motivan a los trabajadores son aquéllos que otorgan un mayor contenido al trabajo, más responsabilidad y relevancia a quienes lo realizan.

A los efectos de lograr satisfacción en el trabajo, el autor de esta teoría propone el enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que consiste en convertir a estas en un desafío a través del incremento de la responsabilidad y de los objetivos. Pero al mismo tiempo, se debe procurar eliminar la insatisfacción.

 

XII. Teorías de Proceso

Son aquellas teorías que tratan de explicar el proceso de motivación en las personas. Entre las diversas teorías existentes, nosotros vamos a ocuparnos de estudiar dos de ellas: La teoría de la equidad de Adams y La teoría de las expectativas de Vroom.

Teoría de la Equidad (G. Adams):

Basada en la comparación que los individuos hacen entre su situación (en términos de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que se toman como referencia.

En el seno de una organización, cada individuo realiza ciertos Aportes en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicación, entusiasmo…) y percibe un conjunto de Resultados (salario, otros beneficios socioeconómicos, prestigio, estima, afecto…).

Los individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia.

El resultado de la comparación puede presentarse de tres formas distintas:

Hay sensación de equidad, pues la relación entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la relación entres resultados y aportes del referente. En tal situación el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado desempeño.

Hay sensación de inequidad negativa, pues se siente sub-retribuido, ya que sus recompensas son menores que las de los demás con el mismo rendimiento. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivación y desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes o incrementando sus resultados por cualquier vía).

Por último, sensación de inequidad positiva, el individuo observa un resultado injusto pero favorable para él. Puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus aportes o disminuyendo sus resultados).

Además de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desarrollar otras conductas para restituir la equidad, como por ejemplo:

Exigir un aumento de salario

Aumentar el absentismo,

Revalorizar su trabajo,

Desprestigiar el trabajo de los demás,

Disminuir su rendimiento, etc.

Según la Teoría de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un referente dentro de la misma organización, con otra persona de otra organización, con su propia experiencia en otros puestos de la misma organización, o con la experiencia de la propia persona en otra organización.

Teoría de las Expectativas ( V.H. Vroom):

Según este autor la motivación de una persona en el entorno laboral consiste en que el esfuerzo a realizar para obtener un resultado, depende de la posibilidad de lograr este último y que una vez alcanzado sea recompensado, de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena.

La motivación según Vroom es el resultado del producto de tres factores que son: Valencia, Expectativa y Medios, esto es:

El valor que cada trabajador le da al resultado obtenido con su esfuerzo.

Grado de certeza que tiene el trabajador de que determinado esfuerzo producirá el resultado deseado.

Estimación subjetiva que hace el trabajador sobre la obtención de recompensa.

El grado de motivación dependerá del grado de cumplimiento de las expectativas de cada trabajador.

 
XIII. Técnicas de Motivación Laboral

Son muy diversas y variadas las técnicas que se pueden aplicar en una organización para generar un clima de trabajo que estimule a los trabajadores y los motive.

Adecuación persona-puesto de trabajo:

Los procesos de selección de personal tienen especial importancia a la hora de seleccionar a la persona idónea para el puesto de trabajo, esto es, con los conocimientos, capacidades o habilidades y la experiencia necesarias para desempeñar el trabajo en cuestión.

Manual de acogida de nuevos empleados:

Su finalidad es conseguir la incorporación eficaz de los nuevos contratados, informándoles de la política de empresa, su funcionamiento, composición, relaciones interpersonales, etc., de manera que se logre una rápida integración en la empresa.

Establecimiento de Objetivos:

Consiste en fijar las metas que la empresa debe conseguir en un período de tiempo concreto, que se debe indicar para poder comprobar el grado de consecución de los mismos. Dichos objetivos, deben ser posibles, desafiantes (que supongan un esfuerzo y un reto para el trabajador) y medibles (para comprobar su consecución o no).

Reconocimiento del trabajo:

Reconocer el comportamiento y desempeño de los empleados se traduce en tangibles y positivos efectos, al ampliar los niveles de satisfacción así como al mejorar la rentabilidad y productividad de la organización a todos los niveles y a un bajo coste. Se trata de ofrecer un sincero y efectivo reconocimiento que podrá ser mediante palabras o hechos que refuercen la actuación del trabajador o mediante un incentivo económico.

La mejora de las condiciones de trabajo:

Nos referimos a una mejora del entorno de trabajo, favoreciendo la confortabilidad en el trabajo.

Enriquecimiento del trabajo:

En el caso de trabajos monótonos, consistentes en realizar una actividad rutinaria, se podrá favorecer la motivación aumentando el número de tareas de cada puesto, o bien haciendo el trabajo más desafiante, con mayor autonomía haciendo sentir al trabajador responsable de su propio trabajo.

Participación en la empresa:

Permite lograr un mayor grado de compromiso e identificación con la empresa, estimulando y canalizando la capacidad creativa e innovadora de los individuos, incrementando la calidad y la productividad en el trabajo.

Formación y desarrollo profesional:

Son herramientas que permiten a los trabajadores una adquisición o actualización de conocimientos, mejora de las habilidades para un mejor desempeño. Esto supone un enriquecimiento laboral y personal del trabajador.

Evaluación del desempeño:

Se trata de evaluar el rendimiento del trabajador y el logro de los objetivos. Es conveniente realizarlo de forma periódica, facilitando en todo caso la información acerca de los resultados de dicha evaluación

 
XIV. Comunicación Oral

Se puede definir como un modo de transmisión de mensajes mediante el uso de la lengua hablada, se transmite a través del aire y el código utilizado es el idioma.

Es muy utilizada en el ámbito laboral, ya que es más rápida que la escrita, permite la retroalimentación  inmediata y va acompañada de la comunicación no verbal, que refuerza el contenido del mensaje.

Una buena comunicación oral requiere:

Precisar y concretar las ideas antes de comunicarlas.

Adaptar el mensaje a la capacidad del interlocutor.

Sencillez en el discurso.

Expresarse con corrección, fluidez y seguridad.

Actitud asertiva (defendiendo su postura y opinión, pero respetando los derechos y opiniones de los demás).

Al elaborar un Mensaje Oral debemos responder a las siguientes preguntas:
Qué, por qué, a quién y cómo lo comunico:

¿Qué voy a comunicar?, hace referencia al contenido del mensaje.

¿Por qué lo voy a comunicar?, es decir el objetivo del mensaje, que puede ser informar, motivar, negociar, etc.

¿A quién lo voy a comunicar?, permite conocer el destinatario o destinatarios de nuestro mensaje, así como su nivel de conocimiento, etc.

¿Cómo lo voy a comunicar?, concretando la fecha, hora, lugar y medios que voy a utilizar.

Las respuestas a estas preguntas nos permitirán elaborar el mensaje de forma adecuada, para finalmente transmitirlo a nuestros interlocutores.

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