Concepto de
Equipo de Trabajo:
Se puede definir como el «Conjunto
de personas que interactúan directamente, con una finalidad perseguida por
todos, para cuya consecución establecen unas normas de funcionamiento acordadas
por todos los miembros del equipo del cual se sienten parte».
Características de los Equipos de Trabajo:
Están formados por diferentes personas con diferentes
experiencias, edades, actitudes, etc. Por lo que necesitan conocerse.
Interacción entre los diferentes miembros, se
relacionan y comunican.
Persiguen una misma finalidad u objetivo.
Existe un sentimiento de pertenencia al equipo.
Con unas normas establecidas por todos.
Roles diferentes: cada persona representa un papel y
una función en el equipo.
Evolución de los equipos de trabajo:
Creación y orientación: al principio los miembros del equipo no siempre se conocen entre sí,
o no han trabajado juntos con anterioridad. Por lo que es una etapa inicial de
conocimiento, en la cual el coordinador o líder debe disipar todas las dudas.
Fijando los objetivos del grupo y la forma de trabajo.
Establecimiento de normas de conducta y responsabilidad de forma compartida y consensuada (comunicación y cooperación entre los miembros, hacerse cargo de los problemas, etc.).
Solución de conflictos: Una vez que el grupo ya se conoce, es normal que surjan conflictos entre sus miembros. El coordinador deberá propiciar un buen clima de trabajo y proponer suficientes alternativas.
Eficiencia y rendimiento: Una vez superados los conflictos, el equipo alcanza una madurez que le permite afrontar los retos, conseguir los objetivos marcados con creatividad y eficacia.
II. Clases de Equipo de Trabajo
Se puede establecer una clasificación de los
diferentes equipos de trabajo, atendiendo a diferentes criterios:
Atendiendo a su duración en el tiempo:
Permanentes: Realizan una
función de forma permanente en el tiempo y están integrados en la estructura
organizativa de la empresa. Por ejemplo: Equipo directivo del Instituto o de
una empresa.
Temporales: Se crean con
una finalidad concreta, conseguida ésta desaparecen. Ejemplo: Equipo de
información sobre la gripe A.
Atendiendo al grado de formalidad:
Formales: Creados por
la propia empresa con una finalidad concreta, ya sea permanente o temporal.
Informales: Surgen
espontáneamente de entre los miembros de la empresa, para atender necesidades
concretas. Ejemplo: equipo creado en solidaridad con una causa.
Atendiendo a su finalidad:
De solución de conflictos: Su misión es resolver conflictos concretos que puedan surgir y
afecten a la marcha normal de la empresa.
De toma de decisiones: Encargados de adoptar decisiones relevantes para la marcha de la
empresa. Por ejemplo el equipo directivo.
De producción: Equipo
formado por trabajadores de la empresa, mediante la creación de estos equipos
se busca una motivación de los trabajadores haciéndoles sentir parte de la
empresa.
Atendiendo a la jerarquización o no de
sus miembros:
Horizontales: Son equipos
integrados por empleados de un mismo nivel jerárquico. Ejemplo: equipo
directivo.
Verticales: A diferencia
del anterior, lo integran trabajadores de diferentes niveles jerárquicos.
Tipos concretos existentes en la
actualidad:
Círculos de Calidad: Surgió
en los años 60 en empresas japonesas con una cultura de gestión basada en el
trabajo autónomo. Estos equipos están formados por entre 4 y 8 trabajadores de
una misma área que, de forma espontánea, voluntaria y periódica se reúnen con
la finalidad de solucionar problemas o introducir mejoras en aspectos
específicos de su trabajo. Obtenidos unos resultados o conclusiones, los
plantean a sus superiores quienes deciden aprobarlas y dotarlas de recursos
necesarios para llevarlos a cabo.
Equipos de Alto Rendimiento o alto desempeño: Son grupos de trabajadores muy preparados procedentes de diversas
áreas funcionales de la empresa, dirigidos por un líder o coordinador a la
consecución de unos objetivos claros y desafiantes. Mantienen un elevado
compromiso con el equipo y participación para la consecución de sus objetivos.
Son recompensados colectiva o individualmente cuando alcanzan el objetivo.
Ejemplo actual: Futbol Club Barcelona.
Equipos de Mejora: Su
objetivo es la mejora de la calidad y se encargan de identificar, analizar y
buscar soluciones a los fallos detectados en el propio trabajo, persiguiendo
una constante mejora de la calidad. Estos equipos los forman los propios
trabajadores, que son quienes mejor conocen el trabajo.
III. Metodologías para trabajar en equipo
El equipo de trabajo está formado por
un grupo de personas, conocidas o no, dirigidas o guiadas por un líder, o
animador para la consecución de sus objetivos.
Es precisamente el líder quien debe
promover la participación y activar al equipo, valiéndose de diferentes métodos
según las necesidades del momento. Estas metodologías de trabajo en equipo se
conocen como «dinámicas de grupo» y son muy utilizadas en todos los
ámbitos (social, educativo, laboral, etc.) para optimizar las relaciones dentro
del grupo.
La elección de la dinámica adecuada dependerá del
objetivo a conseguir, tipo de grupo (tamaño, características de sus miembros,
etc.). Las más utilizadas son:
1. Phillips 6/6:
El grupo se divide en subgrupos de 6 personas que
deben dialogar durante 6 minutos (1 minuto cada persona). Finalmente un
portavoz expone las conclusiones de cada grupo.
Favorece el conocimiento, la comunicación y la
colaboración.
Es adecuado para recoger opiniones y promover la
participación de todos los miembros del grupo.
2. Tormenta de ideas:
Se realiza con grupos de hasta 20 personas, que
expresan rápida y libremente sus ideas u ocurrencias sobre un tema concreto,
que no pueden ser criticadas.
Pretende desarrollar la creatividad individual y
grupal, buscando ideas nuevas. Ejemplo de clase: Búsqueda de ideas para la
creación de una empresa.
3. Role-Playing:
Consiste en una representación o dramatización de una
situación, asumiendo los roles, ante el resto de los miembros que hacen de
público.
Persigue la toma de conciencia de una situación,
ponerse en el lugar del otro, desarrollar la espontaneidad y la observación,
que permitan a su vez, el análisis y superación de un problema así como la toma
de decisiones. Ejemplo de clase: Realizar una entrevista de trabajo (Roles:
entrevistado-entrevistador).
4. Estudio de casos:
Grupos de hasta 20 personas, discuten sobre un caso
concreto (redactado por escrito, que será leído) dirigidos por un animador.
Al ser una historia concreta, permite reflexionar
sobre el tema, analizarlo, obtener diferentes puntos de vista, buscar
soluciones a través de la participación y opinión de todos los miembros.
Ejemplos: Caso de la Revista Elle, Perdidos en la luna, etc.
En la sociedad en que vivimos cada persona desempeña
un rol o papel. Según en el contexto en el que se encuentre
desempeña un rol diferente. Ejemplo: rol de padre, madre, hijo,
delegado de clase, etc.
Dentro de un equipo de trabajo, existen diferentes
roles de acuerdo con el papel que asuman sus miembros. Observamos como unos
miembros siempre aportan ideas, otros son los que resumen y otros son los que
suelen decidir y actuar.
Conocer el rol que desempeña
cada persona dentro de un equipo nos ayudará a formar un equipo de trabajo
completo y eficaz.
El psicólogo inglés «Meredith
Belbin», experto en equipos de trabajo, distingue tres tipos de equipos
de trabajo según su orientación:
1. Roles de Acción:
Impulsor:Persona activa con
mucha energía que se encarga de animar a los demás para avanzar en el trabajo.
Tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos.
Realizador: Es el
organizador práctico que transforma las ideas y estrategias en realizaciones,
es eficiente en su trabajo.
Rematador: Se preocupa
por lo que puede estar mal hecho, se preocupa por los detalles para asegurarse
de que se ha hecho todo y nada se ha pasado por alto; es meticuloso, se
preocupa por no dejar nada sin hacer. Realiza las tareas en el tiempo
establecido.
2. Roles sociales:
Coordinador: Coordina los
esfuerzos de todos para alcanzar metas, aunque no ocupe el cargo de líder,
aporta confianza, es tolerante y sabe escuchar, aunque tiene la seguridad
necesaria para no dejarse influir. Promueve la toma de decisiones y sabe
delegar.
Investigador: El que
explora oportunidades y genera contactos, su papel principal es evitar que el
equipo se quede estancado. Se caracteriza por su sociabilidad y entusiasmo. A
diferencia del creador, no aporta ideas originales, sino conocidas por sus
lecturas, observaciones, u otras fuentes externas, las cuales por la
experiencia podrían serle de mucha utilidad al equipo.
Cohesionador: Por su
carácter apacible y conciliador sirve de puente en la resolución de conflictos,
ya que sabe escuchar, es perceptivo y diplomático.
3. Roles Mentales:
Creador: Es la persona
inteligente, llena de ideas, creativa, fuente de propuestas y sugerencias
originales. Resuelve situaciones difíciles.
Evaluador: Analiza las
ideas presentadas, valora sus pros y sus contras y proporciona instrumentos de
análisis para que el equipo pueda decidirse por la alternativa más adecuada. Es
un persona juiciosa, objetiva, meticulosa y prudente.
Especialista: Experto
conocedor de su trabajo que aporta su saber, esmero, enfoque e iniciativa.
Proporciona conocimiento y habilidades con alto nivel técnico.
Del mismo modo que existen roles positivos, también es habitual
encontrar roles obstaculizadores,
que pueden dificultar la buena marcha del trabajo en equipo, por lo que el
líder o coordinador deberá identificar y reconducir para que el funcionamiento
del equipo no se vea perjudicado:
Dominador: todos deben
obedecerle, considera que el fin justifica los medios.
Opositor: le gusta
llevar la contraria en todo.
Pasivo: aunque está
en el equipo no hace ni dice nada, todo le da igual.
Sabelotodo: se considera
un experto en todo, aunque los demás no lo llegan a escuchar, precisamente por
tenerlo encasillado en ese rol.
Pesimista: Cree que nada
va a salir bien, se queja por todo y no le pone solución.
Contestar a las siguientes preguntas:
¿Es lo mismo un equipo que un grupo de personas?.
Razona tu respuesta.
¿Qué ventajas e inconvenientes puede tener el trabajo
en equipo respecto al trabajo individual?
¿Qué condiciones consideras esenciales para que un
equipo funcione y tenga éxito?
Enumera los roles que consideras necesarios en un
equipo de trabajo.
¿Qué son las “dinámicas de grupo”?
¿Cuál piensas que es tu rol en el grupo de clase?
RECOMENDACIÓN:
Película: “Master And
Commander”
Director: Peter Weir
Actores principales: Russell Crowe, Paul Bettany
Año: 2003
Temas de interés: Trabajo en
equipo, relaciones personales, roles desempeñados, conflictos surgidos entre la
tripulación y los mandos, solución de los mismos, liderazgo.
V. Dirección Empresarial
Definición:
La Dirección Empresarial es un proceso continuo, que consiste en gestionar los diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos marcados con la mayor eficiencia posible.
La Dirección Empresarial es un proceso continuo, que consiste en gestionar los diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos marcados con la mayor eficiencia posible.
Dependiendo del tamaño de la empresa la dirección
puede ser ejercida por una sola persona o por varias distribuidas en
diferentes niveles.
Niveles en la Dirección:
Alta dirección:
Corresponde a los altos cargos de la empresa
(Presidente, Director General). Son los máximos responsables del cumplimiento
de los objetivos.
Dirección intermedia:
Directivos de fábrica, centro de trabajo, o jefes de
departamento. Asumen principalmente funciones organizativas.
Dirección operativa:
Encargada de asignar tareas y supervisar a los
trabajadores en el proceso productivo (jefes de sección, división o equipo).
Funciones de la Dirección:
Para poder alcanzar los objetivos marcados los
directivos deberán llevar a cabo las siguientes funciones:
Planificación:
Consiste en realizar una previsión de todo lo que se
va a llevar a cabo en la empresa:
Establecimiento de objetivos.
Planes de actuación a corto (en un año), medio (en 5 años)
y largo plazo (más de 5 años).
Políticas de empresa o principios básicos que sirven
de guía en la toma de decisiones.
Procedimientos: son los pasos que se deben seguir para
realizar un trabajo.
Normas o reglas: que informan de lo que se puede
realizar y lo que no.
Presupuesto: valoración económica de todo lo
planificado.
Organización:
Se trata de diseñar una estructura de empresa con el
consiguiente reparto de funciones y responsabilidades.
Su representación gráfica se realiza mediante el
“Organigrama,” que refleja los canales de comunicación y de relación existentes
en la empresa.
Ejecución:
Consiste en llevar a la acción todo lo planificado
previamente, mediante la realización de las tareas necesarias para alcanzar los
objetivos marcados.
Coordinación:
de todas las actuaciones, de manera que todos los
departamentos trabajen de forma sincronizada persiguiendo un objetivo común.
Control:
Se refiere a la vigilancia de las realizaciones de los
diferentes departamentos, para verificar que todo lo ejecutado coincide con lo
planificado previamente. De manera que se puedan detectar y corregir las
posibles desviaciones que puedan existir.
Existen diferentes sistemas de control:
Auditorías, tanto en relación a la contabilidad como a
la rentabilidad de los recursos o gestión global de la empresa. Es preciso
realizar recomendaciones para mejorar la situación.
Control del presupuesto, comprobando que se cumple lo
planificado respecto a los costes reales soportados y los ingresos obtenidos.
Datos estadísticos: permite comparar resultados de
otros períodos históricos de la empresa o de la competencia.
Cualidades de los Directivos:
Vistas las funciones que deben desempeñar los
directivos, éstos deberán desarrollar, entre otras, las siguientes habilidades
personales:
Iniciativa y entusiasmo. Espíritu emprendedor.
Saber escuchar y saber exponer sus ideas. Capacidad de
comunicación.
Visión crítica de la realidad que le permita tomar
decisiones adecuadas.
Autoconfianza.
Integridad en su actuación, manteniendo sus
compromisos y tratando a todos los subordinados por igual.
Flexibilidad y capacidad de adaptación a los cambios.
Capacidad de liderazgo, para influir en sus
subordinados con el fin de conseguir los objetivos marcados.
Capacidad para asumir riesgos.
A la hora de dirigir un grupo de personas en una
empresa u organización, es importante identificar el estilo de dirección que se va a aplicar,
en función del tipo de trabajo y de la capacidad de los colaboradores.
Dicho estilo de dirección contribuirá en gran medida a
la consecución de los objetivos y al clima laboral de la empresa.
Podemos diferenciar los siguientes estilos
de dirección:
Estilo Autocrático:
El jefe impone las normas y sus criterios, sin
consultar con sus subordinados. Es el jefe quien diseña, planifica y asigna el
trabajo. El grado de autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de
trabajo tensos.
Estilo Paternalista:
Establece una actitud protectora con los subordinados,
interesándose por sus problemas.
No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad.
No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad.
Estilo Laissez faire:
El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no
da instrucciones de trabajo, deja libertad de actuación a los empleados, los
cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones.
Este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas de trabajo.
Este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas de trabajo.
Estilo Democrático:
El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad
(dando orientaciones y marcando pautas) y la libertad de los empleados, que
participan en la toma de decisiones.
Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente.
Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente.
Estilo Burocrático:
La organización establece una estructura jerárquica,
con normas, pautas de actuación rígidas, de manera que todo se debe desarrollar
conforme a las mismas.
Estilo Institucional:
El directivo se adapta a la situación de trabajo. Es
un buen comunicador, tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura
fomentar la participación y sabe recompensar el trabajo realizado.
VII. La Delegación de Funciones
Consiste en encomendar
a un colaborador autoridad y responsabilidad en la toma de decisiones y la
ejecución del trabajo.
Es necesaria para un
funcionamiento ágil y eficaz de una empresa, al tiempo que es factor de
motivación para los trabajadores, que se sienten parte de la empresa,
implicándose más activamente en la consecución de los objetivos marcados.
Reglas a tener en
cuenta en la delegación de funciones:
Delegar las funciones
que pueden ser desempeñadas por otros (más fáciles y rutinarias).
Otorgar autoridad y
responsabilidad.
Es necesario
incentivar la aceptación de responsabilidades.
Ofrecer la formación y
preparación para asumir las responsabilidades.
Supervisar el trabajo,
ofreciendo una retroalimentación positiva y constructiva.
Ofrecer el apoyo
cuando lo soliciten.
Ventajas de la
Delegación de Funciones:
Desarrolla la
capacidad de los trabajadores para tomar decisiones y asumir responsabilidades.
Motiva a los
trabajadores.
Facilita la
comunicación.
Aumenta la
participación en la empresa.
Permite al directivo
centrarse en las decisiones más importantes.
Los Mandos Intermedios
El perfil del mando
intermedio suele corresponder a profesionales cualificados, con gran
conocimiento en su sector de actividad.
Asume la dirección
operativa, encargándose de asignar tareas y supervisar a los trabajadores
en el proceso productivo.
En el siguiente enlace
podéis visualizar un ejemplo de mando intermedio (Video “Jefes” del
programa “Comando Actualidad”).
Funciones del mando
intermedio:
Organizar los procesos
productivos.
Coordinar los
diferentes aspectos de su ámbito de actividad.
Supervisar el trabajo
de su equipo, para que todo se desarrolle conforme a lo planificado.
Vigilar el
cumplimiento de la normativa de seguridad en el trabajo.
Canalizar la
información: Da a conocer a los miembros de su equipo los objetivos de la empresa,
estructura y funcionamiento. Así como transmitir a sus superiores la
información necesaria para la toma de decisiones.
Dirigir, motivar y
crear un buen clima laboral.
Sobre el mando
intermedio recae la doble presión de responder ante sus superiores y no
defraudar a su equipo de trabajo
VIII. El Liderazgo
Se puede definir el Liderazgo como
«La influencia que una persona (líder) ejerce sobre un grupo con la intención
de obtener un resultado».
Líder es la persona
capaz de influir y guiar a individuos o grupos.
¿El Líder nace o se hace?
Seguramente cada uno de nosotros tenemos una opinión
al respecto y no estaremos muy equivocados, ya que esta es una vieja polémica
mantenida por teóricos destacados en el estudio del liderazgo, la
administración y la dirección, que ha generado opiniones diversas al respecto:
Algunos teóricos consideran que el líder nace
con unas cualidades innatas. Mantienen que o se nace con cualidades como
inteligencia, carisma, optimismo, espíritu de lucha, etc., o no se pueden
desarrollar por mucha formación que se reciba. Ejemplos de líderes innatos
serían Martin Luther King, Ernesto «Ché» Guevara, Madre
Teresa de Calcuta, Margaret Thatcher ,Eva Perón,
etc.
Otros afirman que esas cualidades pueden adquirirse
mediante el entrenamiento y la experiencia personal.
La opinión mas generalizada es la que considera la
necesidad de cualidades innatas, pero también es necesario un entrenamiento
y desarrollo posterior, ya que puede resultar más determinante la formación
que se va recibiendo y la experiencia que se va acumulando. Por ejemplo Pau
Gasol.
Podemos concluir diciendo que el liderazgo se basa en
un reconocimiento espontáneo por parte del resto del equipo. Si el grupo
detecta carencias significativas terminará por rechazarlo. Es por ello necesaria
la preparación y la experiencia profesional.
Cualidades del Líder:
Brillante: destaca entre los
demás.
Con visión de futuro.
Activo, con iniciativa
para tomar decisiones y asumir riesgos.
Buen comunicador: sabe transmitir los
mensajes y captar la atención.
Convincente en la
negociación.
Inspira confianza y contagia entusiasmo.
Exigente consigo mismo
y con los empleados.
Carismático, con una habilidad
natural para persuadir a sus seguidores.
Dirección y Liderazgo:
Si recordamos los epígrafes anteriores (Dirección Empresarial y Estilos de Dirección), el directivo es la
persona designada por la propia organización, para gestionar los recursos
productivos. Cuenta por tanto con una autoridad formal y un
poder legítimo.
En cambio, el líder surge de forma espontánea por el
reconocimiento y admiración que le tienen los miembros del grupo. Cuenta por
tanto con la autoridad moral.
Hemos de concluir diciendo que para un funcionamiento
eficaz de la empresa y el desarrollo de un excelente clima laboral, se
debe procurar que directivo y líder sean una misma persona. De esta manera
se evitarán conflictos entre la autoridad formal y la autoridad moral surgida
de las relaciones informales existentes en el entorno de trabajo
IX. Teorías del Liderazgo
Debido a la influencia que tiene el liderazgo en la
consecución de objetivos o metas, ha sido objeto de múltiples estudios, de
manera que existen diferentes opiniones, formas de explicar y por tanto
diferentes teorías sobre el liderazgo. Las más destacadas son:
Teorías de los rasgos o características
personales:
Consideran que el líder nace con unos rasgos,
características o cualidades innatas. Mantienen que o se nace con cualidades
como inteligencia, carisma, optimismo, espíritu de lucha, seguridad, etc., o no
se pueden desarrollar por mucha formación que se reciba. Ejemplos de líderes
innatos serían Martin Luther King, Ernesto Ché Guevara, Madre Teresa de
Calcuta, Margaret Thatcher, Eva Perón, etc.
Teorías del comportamiento de la
persona:
Se basan en la observación del comportamiento de
diferentes líderes.
Aquí podemos destacar:
A. Teoría X y Teoría Y:
Douglas McGregor afirma
que existen dos modelos radicalmente de personas en relación a su actitud
frente al trabajo, lo que llevará a dos visiones diferentes en la dirección de
personas:
Por un lado están las personas a las que no les gusta
el trabajo, no quieren asumir responsabilidades, prefieren que les manden,
trabajan sólo para ganar dinero (Teoría X).
Por otro lado están los que aman el trabajo, son
activos, les gusta asumir responsabilidades, son creativos, independientes,
etc. (Teoría Y).
Dependiendo de la concepción que tenga el líder de los
individuos (X o Y), ejercerá un estilo de liderazgo autoritario o
participativo.
B. Teoría de la Malla Gerencial:
Robert Blake y Jane
Mouton, partiendo de estudios anteriores, elaboraron una rejilla o malla
gerencial en la que se pueden identificar hasta 81 estilos de liderazgo
diferentes dependiendo de la conducta del líder:
Si está más preocupado por las personas
Si su mayor interés es la producción.
Teoría del Liderazgo Situacional:
Según esta teoría no existe un estilo de liderazgo
mejor que otro. Lo relevante son las características específicas de cada
situación laboral (empleados, actividad, lugar, etc.) para adaptarse a ella.
Paul Hersey y Ken
Blanchard son los creadores de este modelo de liderazgo situacional.
Según ellos el estilo de liderazgo debe elegirse en
función de la interacción entre:
La conducta directiva de tarea: Alta
o Baja (órdenes sobre cómo, donde y cuando hacer el trabajo).
La conducta de relación o apoyo
emocional que ofrece el líder a los empleados: Alta o Baja.
La madurez de los empleados y
su nivel de preparación(señalan 4 niveles de madurez: M1-Baja,
M2-Moderada-M3, M4-Alta).
De esa interacción resultan 4 estilos de liderazgo diferentes:
De esa interacción resultan 4 estilos de liderazgo diferentes:
El líder Instructor:
Es el líder autoritario que dice a los empleados qué,
cómo, cuando y donde realizar la tarea. La comunicación se realiza de forma
unilateral descendente. Es necesario este liderazgo, ya que el nivel de madurez
de los empleados (M1) es muy bajo, necesitan que les indiquen lo que deben
hacer.
El líder Persuasivo:
Tiene un comportamiento directivo así como de apoyo.
En este caso la comunicación circula en ambas direcciones, ascendente y
descendente ya que el nivel de madurez de los empleados es moderado (M2), quieren
pero no saben realizar la tarea.
El líder Participativo:
La toma de decisiones se realiza por el líder y los
empleados, el líder se preocupa de facilitar el trabajo. El nivel de madurez
del empleado es moderado (M3), los empleados saben pero no quieren asumir
responsabilidades.
El líder que delega:
Proporciona poca dedicación a la tarea y a la relación
de apoyo. Los empleados poseen alto grado de Madurez (M4), tienen confianza en
sí mismos por lo que pueden y quieren responsabilizarse de su trabajo.
De acuerdo con la teoría de Hersey y Blanchard el
líder debe conocer perfectamente el nivel de preparación (madurez)
de sus trabajadores y el trabajo a realizar por cada uno para así poder adaptar
su estilo de liderazgo a la situación concreta de su organización.
Actividades
1. Visualizar la
película «PISA A FONDO».
Ficha Técnica:
Año: 1986, EE.UU.
Director: Ron Howard.
Guión: Lowel Ganz y Babaloo Mandel
Duración: 107 minutos
Música: Thomas Newman
Género: Comedia
Productora: Paramount Pictures
Reparto: Michael Keaton, Mimi
Rogers, Soh Yamamura, John Turturro, Gedde Watanabe, George Wendt…
Contesta a las siguientes preguntas:
De forma breve explica de qué trata la película.
Enumera las cualidades personales que posee el
protagonista.
¿Qué nivel de dirección ocupa Hunt en la empresa?
Según McGregor, en qué modelo de trabajadores
encuadrarías a los trabajadores americanos y a los japoneses que aparecen en la
película.
¿Qué estilo de liderazgo ejerce el protagonista?
Consideras que actúa correctamente. ¿Porqué?
X. La motivación
La motivación es
una herramienta de vital importancia para el individuo a la hora de desarrollar
cualquier actividad, y por tanto también para aumentar el desempeño de los
trabajadores.
En la actualidad, cada vez son más las empresas preocupadas
por fomentar la motivación de sus trabajadores, ya que saben que ello
conllevará un mayor rendimiento para la empresa.
Aunque existen múltiples definiciones de motivación,
la más sencilla y completa sería la que considera la motivación como el “estímulo
o impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar el
objetivo deseado”
Pero, ¿Qué impulsa a las personas a actuar de una
forma determinada? Cada persona tiene sus propios motivos. Los factores que
influyen en la motivación del individuo son múltiples y variados, dependerá de
la personalidad del individuo, sus creencias, valores, necesidades, etc.
Con carácter general las principales fuentes de motivación suelen
ser:
El dinero, que permite la satisfacción de todas las
necesidades materiales.
El poder, posibilidad de influir en los demás, mandar
y controlar, con el prestigio que ello puede conllevar.
El arte, el amor por lo artístico y la belleza en sí.
El crecimiento y desarrollo personal, a través de la
filosofía o la religión.
La relación y aceptación social, pertenencia a grupos,
etc.
El conocimiento, o afán de aprender y saber para
aplicar estos conocimientos en nuestra vida o trabajo.
El medio ambiente, preocupación por su conservación,
uso y disfrute.
Las empresas deberán detectar las necesidades e
intereses de sus trabajadores, para incidir sobre ellos y diseñar un entorno
laboral satisfactorio para los trabajadores.
En este tema vamos a estudiar algunas de las diversas
teorías que tratan de explicar la motivación laboral. Se agrupan en 2 grandes
grupos: Teorías de contenido y teorías de proceso.
Como actividad, visualizaremos el discurso de Steve Jobs (fundador de Apple) en
la ceremonia de graduación de la Universidad de Stanford (California) en 2005.
XI. Teorías de Contenido
Dentro de este grupo están las teorías que tratan de
explicar qué motiva a los trabajadores.
Las más destacadas son:
A. La Jerarquía de las necesidades de Maslow.
B. La Teoría Bifactorial de Herzber
A. La Jerarquía de las necesidades de Maslow.
B. La Teoría Bifactorial de Herzber
Teoría de la Jerarquía de las Necesidades (Maslow):
Este autor parte del hecho de considerar que las
necesidades de las personas están jerarquizadas en una pirámide con 5 niveles y
en orden ascendente:
Figura: Pirámide de
Necesidades de Maslow
Necesidades fisiológicas: Están en la parte inferior de la pirámide y representan las necesidades
más básicas del individuo, el hambre, la sed, abrigo, etc.
Necesidades de seguridad: De protección contra el peligro y los riesgos.
Necesidades sociales: De
pertenencia a grupos, de relación e interacción social, de amistad, etc.
Necesidades de estima: De autovaloración y respeto de los demás.
Necesidad de Autorrealización: Están en la cúspide de la pirámide y aquí se busca el desarrollo de todo
nuestro potencial, talento y creatividad.
Según Maslow las empresas que decidan motivar a sus
trabajadores deberán comprobar las necesidades que tienen cubiertas, ver a qué
nivel de la pirámide pertenecen y ofrecerles incentivos que cubran las
necesidades inmediatamente siguientes.
Por regla general, las necesidades superiores no
surgen hasta que no se cubren las necesidades de niveles inferiores.
Si aplicamos la teoría de Maslow al ámbito laboral,
las necesidades que se plantean son:
Figura: Jerarquía de
Necesidades Laborales
Obtención de un trabajo (aunque sea precario) que le
permita ganar un salario para subsistir.
Trabajo estable y seguro.
Sentimiento de pertenencia a la empresa.
Promoción en el trabajo.
Éxito profesional.
Otro campo de aplicación de la teoría de Maslow es en
el módulo de Empresa e Iniciativa Emprendedora (EIE). Detectar una necesidad y
buscarle solución como idea de negocio.
Consciente de la transcendencia de esta teoría, el mundo de la publicidad la utiliza como recurso.
Consciente de la transcendencia de esta teoría, el mundo de la publicidad la utiliza como recurso.
Teoría Bifactorial (Herzberg):
Para Frederick Herzberg:
Lo opuesto a satisfacción es ausencia de satisfacción
y del mismo modo,
Lo opuesto a insatisfacción es ausencia de
insatisfacción.
Herzberg habla de dos tipos de factores:
Factores Higiénicos o ambientales, ya que dependen del ambiente en que se desarrolla el trabajo que no
producen motivación propiamente dicha pero cuya carencia genera insatisfacción
en la plantilla, podemos citar:
el ambiente físico de trabajo,
el salario,
la estabilidad en el empleo,
condiciones de seguridad,
las relaciones correctas con los compañeros y jefes,
etc.
Factores Motivacionales, que están en el origen de la satisfacción en el trabajo. Los factores
motivacionales ayudan a trabajar más y mejor y guardan relación con el
contenido del puesto y de la tarea realizada. Entre estos factores cabe citar:
La promoción en la empresa,
la posibilidad de aplicar conocimientos y de
desarrollo profesional,
Grado de responsabilidad en el trabajo.
Asumir objetivos y ser evaluado conforme a los mismos,
Reconocimiento, etcétera.
En definitiva, vemos que para Herzberg los factores
que realmente motivan a los trabajadores son aquéllos que otorgan un mayor
contenido al trabajo, más responsabilidad y relevancia a quienes lo
realizan.
A los efectos de lograr satisfacción en el trabajo, el
autor de esta teoría propone el enriquecimiento de las tareas (job
enrichment), que consiste en convertir a estas en un desafío a través del
incremento de la responsabilidad y de los objetivos. Pero al mismo tiempo, se
debe procurar eliminar la insatisfacción.
Son aquellas teorías que tratan de explicar el proceso
de motivación en las personas. Entre las diversas teorías existentes, nosotros
vamos a ocuparnos de estudiar dos de ellas: La teoría de la equidad de Adams y
La teoría de las expectativas de Vroom.
Teoría de la Equidad (G. Adams):
Basada en la comparación que los individuos hacen
entre su situación (en términos de los aportes que hace y los beneficios que
recibe) y la de otras personas o grupos que se toman como referencia.
En el seno de una organización, cada individuo realiza
ciertos Aportes en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo,
dedicación, entusiasmo…) y percibe un conjunto de Resultados (salario, otros
beneficios socioeconómicos, prestigio, estima, afecto…).
Los individuos tienden a comparar los resultados y
aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de
referencia.
El resultado de la comparación puede presentarse de
tres formas distintas:
Hay sensación de equidad, pues la relación
entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la relación entres
resultados y aportes del referente. En tal situación el individuo se siente
motivado hacia una conducta de elevado desempeño.
Hay sensación de inequidad negativa, pues
se siente sub-retribuido, ya que sus recompensas son menores que las de los
demás con el mismo rendimiento. En tal caso, el individuo ve disminuida su
motivación y desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyendo
sus aportes o incrementando sus resultados por cualquier vía).
Por último, sensación de inequidad positiva,
el individuo observa un resultado injusto pero favorable para él. Puede
desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente asume conductas para
restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus aportes o
disminuyendo sus resultados).
Además de alterar los aportes y/o los resultados
propios, las personas pueden desarrollar otras conductas para restituir la
equidad, como por ejemplo:
Exigir un aumento de salario
Aumentar el absentismo,
Revalorizar su trabajo,
Desprestigiar el trabajo de los demás,
Disminuir su rendimiento, etc.
Según la Teoría de la Equidad, el
individuo puede hacer las comparaciones con un referente dentro de la misma
organización, con otra persona de otra organización, con su propia experiencia
en otros puestos de la misma organización, o con la experiencia de la propia
persona en otra organización.
Teoría de las Expectativas ( V.H.
Vroom):
Según este autor la motivación de una persona en el
entorno laboral consiste en que el esfuerzo a realizar para obtener un
resultado, depende de la posibilidad de lograr este último y que una vez
alcanzado sea recompensado, de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido
la pena.
La motivación según Vroom es el resultado del producto
de tres factores que son: Valencia, Expectativa y Medios,
esto es:
El valor que cada trabajador le da al resultado
obtenido con su esfuerzo.
Grado de certeza que tiene el trabajador de que
determinado esfuerzo producirá el resultado deseado.
Estimación subjetiva que hace el trabajador sobre la
obtención de recompensa.
El grado de motivación dependerá del grado de
cumplimiento de las expectativas de cada trabajador.
XIII. Técnicas de Motivación Laboral
Son muy diversas y
variadas las técnicas que se pueden aplicar en una organización para generar un
clima de trabajo que estimule a los trabajadores y los motive.
Adecuación
persona-puesto de trabajo:
Los procesos de
selección de personal tienen especial importancia a la hora de seleccionar a la
persona idónea para el puesto de trabajo, esto es, con los conocimientos,
capacidades o habilidades y la experiencia necesarias para desempeñar el
trabajo en cuestión.
Manual
de acogida de nuevos empleados:
Su finalidad es
conseguir la incorporación eficaz de los nuevos contratados, informándoles de
la política de empresa, su funcionamiento, composición, relaciones
interpersonales, etc., de manera que se logre una rápida integración en la
empresa.
Establecimiento
de Objetivos:
Consiste en fijar las
metas que la empresa debe conseguir en un período de tiempo concreto, que se
debe indicar para poder comprobar el grado de consecución de los mismos. Dichos
objetivos, deben ser posibles, desafiantes (que supongan un esfuerzo y un reto
para el trabajador) y medibles (para comprobar su consecución o no).
Reconocimiento
del trabajo:
Reconocer el
comportamiento y desempeño de los empleados se traduce en tangibles y positivos
efectos, al ampliar los niveles de satisfacción así como al mejorar la
rentabilidad y productividad de la organización a todos los niveles y a un bajo
coste. Se trata de ofrecer un sincero y efectivo reconocimiento que podrá ser
mediante palabras o hechos que refuercen la actuación del trabajador o mediante
un incentivo económico.
La
mejora de las condiciones de trabajo:
Nos referimos a una
mejora del entorno de trabajo, favoreciendo la confortabilidad en el trabajo.
Enriquecimiento
del trabajo:
En el caso de trabajos
monótonos, consistentes en realizar una actividad rutinaria, se podrá favorecer
la motivación aumentando el número de tareas de cada puesto, o bien haciendo el
trabajo más desafiante, con mayor autonomía haciendo sentir al trabajador
responsable de su propio trabajo.
Participación
en la empresa:
Permite lograr un
mayor grado de compromiso e identificación con la empresa, estimulando y
canalizando la capacidad creativa e innovadora de los individuos, incrementando
la calidad y la productividad en el trabajo.
Formación
y desarrollo profesional:
Son herramientas que
permiten a los trabajadores una adquisición o actualización de conocimientos,
mejora de las habilidades para un mejor desempeño. Esto supone un
enriquecimiento laboral y personal del trabajador.
Evaluación
del desempeño:
Se trata de evaluar el
rendimiento del trabajador y el logro de los objetivos. Es conveniente
realizarlo de forma periódica, facilitando en todo caso la información acerca
de los resultados de dicha evaluación
XIV. Comunicación Oral
Se puede definir como un modo de transmisión de
mensajes mediante el uso de la lengua hablada, se transmite a través del aire y
el código utilizado es el idioma.
Es muy utilizada en el ámbito laboral, ya que es más
rápida que la escrita, permite la retroalimentación inmediata y va
acompañada de la comunicación no verbal, que refuerza el contenido del mensaje.
Una buena comunicación oral requiere:
Precisar y concretar las ideas antes de comunicarlas.
Adaptar el mensaje a la capacidad del interlocutor.
Sencillez en el discurso.
Expresarse con corrección, fluidez y seguridad.
Actitud asertiva (defendiendo su postura y opinión,
pero respetando los derechos y opiniones de los demás).
Al elaborar un Mensaje Oral debemos
responder a las siguientes preguntas:
Qué, por qué, a quién y cómo lo comunico:
Qué, por qué, a quién y cómo lo comunico:
¿Qué voy a comunicar?, hace referencia al contenido
del mensaje.
¿Por qué lo voy a comunicar?, es decir el objetivo del
mensaje, que puede ser informar, motivar, negociar, etc.
¿A quién lo voy a comunicar?, permite conocer el
destinatario o destinatarios de nuestro mensaje, así como su nivel de
conocimiento, etc.
¿Cómo lo voy a comunicar?, concretando la fecha, hora,
lugar y medios que voy a utilizar.
Las respuestas a estas preguntas nos permitirán
elaborar el mensaje de forma adecuada, para finalmente transmitirlo a nuestros
interlocutores.
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Telf.: 673192800
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